Фотоглупости и реклама

Разбирал фото на телефоне. Самое интересное решил выложить.
По порядку съемки.


Первое. Столица. Планета Боинг. Дата фотографии - ноябрь 2012 года.
2012-11-14_20-08-09_308

Второе. Если я правильно помню, ТЦ Евразия. Туалет для инвалидов.
2012-08-18_18-14-50_819

Третье. Март 2013 года. Вот такой вот у нас салон (сейчас уже все починили).
2013-03-28_16-55-57_332

Четвертое. Грамотность в рекламе? Не, не слышал. Видимо мозайка от слова зайка (моя зайка). Реклама висит до сих пор.
2013-05-31_18-09-21_632

Следующее послание из области. Вот такое доброе:
2013-07-15_12-06-14_87

Дальше. Веселая кукла в магазине. Я бы на месте ребенка, как минимум стал бы заикой...
2013-08-12_13-43-16_384

Добрые и отзывчивые люди в нашей стране. Народное творчество в туалете.
2013-09-06_10-24-34_798

Едем дальше. Очень целевое место для рекламы секонд-хенда.
2013-09-09_16-05-40_481

Реклама суши на ходу. Подгламуренный гопник целевой потребитель особо доставляет.
2013-12-25_17-20-20_532

Как можно организовать и провести учебный фильм?
2014-04-04_18-07-05_822

Кафе Аллё на Аллее на На аллее. С первого раза не совсем понятно название.
2014-03-11_17-01-37_567

Опять народное творчество. Как, интересно, выглядит центральная сторона?
2014-04-19_10-22-23_889

Два народных творчества из отделения Почты России:
2014-05-08_11-59-10_660
2014-05-08_12-02-47_651

Ну и на последок. КаБаБачки.
2014-06-11_20-07-49_937

P.s. Выкладывал в том порядке, в котором они были в телефоне)

5 мифов об инновациях

Решил постить в блог, раз уж он есть, всякие нужные для "научной" деятельности приблуды. Спросите, почему научной в кавычках? Отвечу. То, чем я занимаюсь пока также далеко от науки, как компьютеры на перфокартах от современных, ну, например, планшетников.

Итак. Тезисы статьи "The 5 Myths of Innovation", авторы Julian Birkinshaw, Cyril Bouquet and J.-L. Barsoux, журнал MITSloan Management Rewiew vol.52 #2, winter 2011, p. 42-50
В настоящее время развивается теория о том, что инновации должно осуществляться постоянно, всеми сотрудниками компании, улучшая компанию, а новые веб-технологии помогают данному процессу. Правильна ли данная теория. Или практика компаний показывает обратное?
Исторически сложилось, что большинство менеджеров понимают под инновациями, в первую очередь разработку новых продуктов и новых технологий. Но все чаще, инновации рассматриваются как развитие новых услуг, бизнес-моделей, тарифных планы и способов выхода на рынок, а также новых методов управления. В настоящее время существует признание того, что новые идеи могут преобразовать любую часть цепочки создания ценности (стоимости) - и что продукты и услуги представляют собой лишь верхушку айсберга инноваций. Это смещение акцента имеет значение для тех, кто "владеет" инновациями. Раньше считалось обыденной практикой выбрать группу сотрудников - конструкторов, инженеров и ученых - в обязанности которого входило создание и развитие новых идеи, часто в отдельном месте. Но все чаще, инновации стали рассматриваться как ответственность всей организации. Для многих крупных компаний, по сути, это новый императив, чтобы рассматривать инновации как потенциал "всегда и везде", который использует навыки и воображение сотрудников на всех уровнях компании.
Создание инноваций, как работа каждого, является весьма привлекательной, но очень трудно достжимой. Многие компании реализовали предложения, схемы, идеологические программы, углубляясь подразделений и интернет-форумы. Тем не менее, успех таких подходов является неоднозначным....
Мифы.
Миф 1. Внезапное озарение (эврика).
Миф 2. Создавай их и они придут.
Миф 3. Использование идеологии открытых инновацций.
Миф 4. Оплата имеет первостепенное значение.
Миф 5. Лучшие инновации идут снизу-вверх.




8 миллионов для Ксюши. Что дальше?

«Человек всегда склонен помочь другому человеку, когда это ему ничего не стоит»
Вольтер

В Перми с триумфом закончилась акция «Исполни желание ребенка жить!», стартовавшая в начале года. Перед организаторами стояла действительно грандиозная задача — собрать на лечение одного ребенка восемь миллионов рублей. Для реализации данной акции были привлечены множество людей, практически все СМИ города, активно использован Интернет: социальная есть вКонтакте, Пермский форум Терон, сайт Дедморозим и многие другие. В акции приняло участие большое количество волонтеров, которые распространяли информацию в «офлайне» в виде листок, проведения благотворительных акций. Деньги на лечение принимались в виде частных пожертвований, проведение целевых акций бизнесменами г. Перми и Пермского края. В акции даже приняла участие певица Валерия, которая пожертвовала часть своего гонорара за выступление в Перми.

Хотелось бы проанализировать итоги. Я не претендую на комплексный анализ, и, не находясь «внутри», могу упустить некоторые моменты. Организаторам удалось совершить сверхзадачу - за фантастически короткий срок собрать нужную, и что немаловажно - критически большую сумму. Основной площадкой для распространения информации служил малозатратный вариант в сети Интернет. Это показывает, что пермяки и россияне не потеряли (или еще только приобрели?) доверие к Интернету, его можно рассматривать как весьма серьезный канал распространения информации для множества людей. Причем этот канал доверия. По какому еще призыву вы с готовностью отправите на неизвестный счет ваши личные деньги? При этом цели сбора могут быть разные. В отличие от ситуации с лечением Ксюши, РосПил вообще не уточняет, на какую именно форму борьбы с коррупцией пойдет отправленный вами рубль, однако тоже собирает внушительные суммы.

Однако после проведения акции у меня осталось несколько, не то чтобы вопросов, а неясностей.

Да, организаторы совершили великое дело, однако, сколько небольших дел при этом ушло в тень, забылось и замылилось? Люди, на мой взгляд, выбирали участие в «раскрученной» акции, но... Как решить дилемму «Помочь многим, или помочь одному?» Организаторы решили эту проблему в пользу одного. Пока. Я не могу их осуждать, но для себя я эту проблему решить не могу. Вспомните сами, когда вы давали деньги хотя бы одному из многочисленных фондов помощи самым разнообразным группам нуждающихся?

Эта акция успешна, даже супер успешна. А дальше что? На фоне этой акции «мелкие» дела будут выглядеть не в выигрышном цвете. Как отказаться от гигантомании? Как привлечь людей к регулярному участию в небольших благотворительных делах? Вопросов, как всегда, больше, чем ответов.
Оригинал http://www.properm.ru/news/authors/23174/

Ах, какую страну мы потеряли!

Originally posted by tranzewatte at Ах, какую страну мы потеряли!




«...Помню рассказ случайной попутчицы, она с Сахалина была. Им морем прибивало мусор из Японии, так он ходили по берегу, собирали его - но не потому что "мусор", а потому что его можно было использовать. Коробочки, баночки и т.п. А еще обувь - старая японская обувь, так верх отрезали, подошву оставляли, верх сами мастерили. Так сносу, мол, не было таким "туфлям"...»

«...Стоишь за картошкой, а она мелкая, как горох, бывает и с гнильцой, а выбрать нельзя, кладут все подряд, если начинаешь выбирать, продавщица орать начинает: "Берите все подряд, нечего здесь ковыряться!" Приходишь к шапошному разбору, а молоко кончилось, и остатки валяются - рваные, лопнувшие пакеты, выбираешь наименее текущий и домой аккуратно тащишь...»


Больше трэша! )




Инновации и стратегия

Введение

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.

Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся внешней среде.

Компании, ориентированные на получение прибыли не могут долгое время обходиться без инноваций. Инновации являются ключом к созданию новых точек роста. Инновации бывают разных типов и сильно различаются по сложности и масштабу. Хотя, краткосрочный рост могут обеспечить и небольшие нововведения, долгосрочного экономического роста можно добиться только за счет истинного новаторства.

Инновации и стратегия

Сегодня даже крупнейшие инновационно-активные организации, при разработке и реализации стратегии не могут полагаться исключительно на внутренние источники, они также учитывают получение внешних инноваций[1]. В дополнение к выполнению собственных исследований и разработок, фирмы обычно пользуются внешними источниками, путем приобретения лицензий, заключения контрактов на проведение НИОКР, приобретении других фирм или привлечения квалифицированных исследователей, отражающих соответствующие знания[2]. Совместное использование этих внутренних и внешних знаний в деятельности предприятий свидетельствует об их взаимодополняемости, то есть увеличении активности и результативности инновационной деятельности[3]. Возникает своеобразный синергетический эффект, когда собственные разработки приносят компании гораздо больший эффект при соединении с внешними инновациями. В то же время доступ к внешним инновациям может снизить эффективность внутренних НИОКР (синдром «придумано не здесь»[4]). Для управления инновационным процессом, понимания возможных источников взаимодополняемости в инновационной деятельности, само по себе важно, если инновационный процесс представляет собой управляемый источник устойчивых конкурентных преимуществ[5]. Рассмотрим, каким образом можно связать инновационный процесс и разработку стратегии компании.

Существует несколько моделей взаимосвязи стратегии и инноваций.

Первая модель.

Стратегия формирует инновации. При таком подходе компания определяет стратегию, а инновационная деятельность направлена на то, чтобы найти способ ее реализации и повышения ценности стратегии. Схематически, данная модель представлена на рис. 1. Согласно данного подхода, при разработке стратегии формируется видение, миссия, организационная стратегия и цели, выполняется комплексное планирование и управление операционной деятельностью, а затем, происходит выбор инноваций, для реализации комплексного плана. Используемые при таком подходе инновации, как правило, внешние. При таком подходе, на наш взгляд, руководство компании, зачастую, выбирает не проактивный, а реактивный путь развития, что приводит к частому запозданию инноваций и не создает устойчивого конкурентного преимущества (стратегия последователя).

Рис. 1. Комплекс инноваций, определяемых пирамидой стратегии компании.

 

Вторая модель. Инновации формируют стратегию. В данной модели внутренняя инновационная деятельность сначала генерирует большое количество проектов, которые впоследствии отображаются в стратегической модели выбора метода их реализации, которая и формирует оптимальную стратегию (рис. 2). В данной модели, формирование организационной стратегии и целей уже осуществляется на основе имеющихся внутренних инноваций. Дальнейшие действия в рамках пирамиды также направлены на реализацию данных инноваций. Внутренние исследования позволяют контролировать и оценивать исследования, проводимые другими компаниями и выступают движущей силой для создания синергетического инновационного эффекта. Компании, использующие данную модель, по сути, занимают проактивную позицию и выступают как истинные инноваторы в своих отраслях.

 

Рис. 2. Портфель инноваций компании определяет ее стратегию.

 

Какой путь бы не был выбран предприятием, очень важно, чтобы корпоративная стратегия, внутренние и внешние инновации были согласованы. Без такого согласования у предприятия нет шансов на достижение уровня исполнения,  необходимого для успешной реализации стратегии.

Кроме того, на наш взгляд, в дальнейшем, обе эти модели должны «перерасти» в третью модель: Инновация и стратегии дополняют друг друга. При таком подходе реализуется «партнерство» между этими подходами, что позволяет оценить важность стратегических целей (блок стратегии) и вариативность их достижения (блок внутренних инновации). Такой подход будет способствовать успешной реализации стратегии за счет комплекса внутренних и внешних инноваций и гибкости компании к изменению требований рынка (рис. 3). Аналогичный подход представлен в работе Дона Вессселя и представляет собой общую модель взаимодействия корпоративной стратегии, инновационных проектов и функциональных областей организации[6].

Рис. 3. Инновации и стратегия дополняют друг друга.

 

Таким образом, сочетание внутренних и внешних источников инноваций является важным новым источником конкурентного преимущества, особенно в быстрорастущих отраслях[7]. В предлагаемой модели, внутренние источники инноваций создают базу доступных проектов и служат для оценки применимости внешних инноваций. Компании, использующие такой подход обладают способностью к сбалансированному развитию с учетом требований рынка.

 

Список литературы:

1.     Allen, T., 1986, Organizational Structure, Information Technology and R&D Productivity, IEEE Transactions on Engineering Management, 33, 212-217.

2.     Arora, A. and A. Gambardella, 1994, Evaluating technological information and utilizing it: Scientific knowledge, technological capability and external linkages in biotechnology, Journal of Economic Behavior and Organisation, 91-114.

3.     Cassiman, B and R. Veugelers, 2002,  In Search of Complementarity in the Innovation Strategy: Internal R&D and External Knowledge Acquisition: [Электронный ресурс]. – 9 p. – Режим доступа к ст.:  http://webprofesores.iese.edu/bcassiman/complementarity10-04.pdf

4.     Porter, M. and N. Siggelkow, 2000, Contextuality within Activity Systems, Academy of Management Proceedings BPS, F1-F5.

5.     Rigby, D. and C. Zook, 2002, Open-Market Innovation, Harvard Business Review, October 2002, 80-89.

6.     Wessels D.J. The Strategic Role of Project Management: [Электронный ресурс]. – 9 p. – Режим доступа к ст.: http://pmforum.org/siteinfo/clickcount/clickcount.cgi?action=jump&URL=http://www.pmforum.org/library/papers/2007/PDFs/Wessels-2-07.pdf



[1] Rigby, D. and C. Zook, 2002, Open-Market Innovation, Harvard Business Review, October 2002, 80-89.

[2] Arora, A. and A. Gambardella, 1994, Evaluating technological information and utilizing it: Scientific knowledge, technological capability and external linkages in biotechnology, Journal of Economic Behavior and Organisation, 91-114.

[3] Cassiman, B and R. Veugelers, 2002,  In Search of Complementarity in the Innovation Strategy: Internal R&D and External Knowledge Acquisition: [Электронный ресурс]. – 9 p. – Режим доступа к ст.:  http://webprofesores.iese.edu/bcassiman/complementarity10-04.pdf

[4] Allen, T., 1986, Organizational Structure, Information Technology and R&D Productivity, IEEE Transactions on Engineering Management, 33, 212-217.

[5] Porter, M. and N. Siggelkow, 2000, Contextuality within Activity Systems, Academy of Management Proceedings BPS, F1-F5.

[7] Rigby, D. and C. Zook, 2002, Open-Market Innovation, Harvard Business Review, October 2002, 80-89.